Deputy CEO Chief Commercial Officer of TAS Agro
В інтерв’ю із Антоном Жемердєєвим, заступником генерального директора з комерційних питань “ТАС Агро”, ми дізналися як адаптується компанія до воєнних умов, логістичних викликів в Україні та цінових змін у світі; які результати приносить переробка зернових, а також фокус на енергоефективності підприємства.
Як ви оптимізували роботу підприємства від початку війни? Які нові ринки відкрили для себе?
Одне з перших рішень, яке було прийнято в «ТАС Агро», – це зміна попередньо запланованої сівозміни. Ми збільшили площі під соняшником, порівняно з попереднім сезоном, та скоротили під кукурудзою. Така стратегія дала можливість оптимізувати зберігання.
Крім того, соняшник є більш маржинальною культурою. Згодом це рішення довело свою правильність, хоча це й коштувало нам п’ять мільйонів доларів.
У 2022 році ми зібрали близько 70 000 тонн соняшнику і почали розробляти плани, як такий обсяг реалізувати, відкриваючи нові ринки збуту. Одним з рішень стала диверсифікація логістичних потоків, зокрема через переробку соняшнику на заводі (на давальницьких умовах). Таким чином почали реалізовувати продукти переробки: соняшникову олію, шрот, пелети з лушпиння.
Оскільки продукти переробки – це новий досвід для компанії, тому спершу ми реалізовували все “з місця” та вивозили на західні кордони. На сьогодні це вже другий сезон, а тому тепер здійснюємо продаж соняшникової та ріпакової олії з доставкою до Китаю, Індонезії, Малайзії, для кінцевих споживачів. У цьому сезоні реалізація на дальні ринки збуту додатково приносить від 60 до 100 доларів на тонні олії, порівняно з експортом до Європи.
Загалом ми намагаємось концентруватися на більш маржинальних ринках. Такий підхід стосується також кукурудзи та пшениці. Перші намагання реалізовувати зернові через західний кордон були справжнім випробовуванням: термін оформлення вагонів 2-3 дні, а черги подекуди тривали понад два тижні. Адже пропускна спроможність західних кордонів є досить обмеженою. І попри те, що зараз вже збудовано низку сухих портів, останні не забезпечують необхідних темпів вивозу продукції досі.
Тому ми почали вантажити баржі та костери на Дунаї, довозячи продукцію автотранспортом та залізницею.
Після появи інформації про підписання Зернової угоди, вдалося отримати квоту на портовому терміналі в Одесі та відвантажувати великі судові партії на судна типу хенді-сайзи і панамакс. Зараз також плануємо відвантажувати за умовами нового «зернового коридору».
Бачите для себе перспективи роботи нового коридору?
Це насправді чи не єдиний шлях для розвантаження логістики і тих запасів, які накопичені сьогодні в Україні. Річкові порти на Дунаї та західні кордони не зможуть забезпечити той вал продукції, який необхідно. До повномасштабної війни ми могли відвантажувати через українські порти більш ніж 65 мільйонів тонн продукції.
Наприклад, порт Констанца до повномасштабної війни мав технічну можливість прийняти до 35 млн тонн, тобто це майже удвічі менше. Крім того, порти зазвичай були завантажені своїм зерном, тому на сьогодні складно розраховувати на цей напрямок, хоча є логістичні компанії, які налаштували шляхи поставки. На жаль, у період високого сезону, з серпня по грудень, вони працюють на 20-30 % своєї потужності. У цей період відповідно вища вартість перевалки.
У польських портах ситуація не краща. Перш за все є обмеження щодо потужності відвантаження: до 8 млн тонн на рік. Польські виробники – це невеликі господарства, які постачають продукцію малими об’ємами переробникам та кінцевим споживачам (тваринницьким комплексам). Тому в Польщі не було особливої потреби розбудовувати портову інфраструктуру. У нас же фокус на великі корабельні партії, оскільки ми продаємо нашу продукцію на далекі ринки збуту – Східна Азія та Африка.
Тобто зміни в логістиці пришвидшили сферу переробки. Маючи 80 тисяч гектарів землі, як формуєте структуру посівних площ? Які культури є зараз для вас перспективними, яких більше сієте, і на чому плануєте зосередитись у наступному році?
3000 гектарів землі маємо в Херсонській області. На жаль, вони були окуповані, частина земель замінована. Тому ми поки що там не сіємо, займаємось розмінуванням та відновленням земель, а також наших промислових об’єктів.
Щодо структури посівних площ, то у нас класична сівозміна: вирощуємо кукурудзу, пшеницю, соняшник, сою і ріпак. Загальний обсяг виробництва становить близько 400 000 тонн на рік.
У довоєнний час більшість площ відводили під кукурудзу (понад 50% усіх наділів) та соняшник (20% площ). Ми зараз фіналізуємо структуру посівів на наступний рік. Проте вже можна сказати, що в наступному році фокус «ТАС Агро» буде на олійних культурах та їхній переробці. Попередньо плануємо так: 20% площ відвести під сою, 20% – під соняшник, 10% – під ріпак. Все інше – це пшениця, кукурудза (орієнтовно по 20 %). Адже ціна на зернові низька, хоча й урожайність отримуємо високу. Але наші можливості зі зберігання – обмежені.
Як проходить розмінування земель, які були в окупації?
Один з наших кластерів, що має на Херсонщині 3000 гектар землі в обробітку, перебував в окупації, на лінії бойового зіткнення. Після звільнення нашими основними завданнями там стали розмінування та залучення людей до роботи. На сьогодні є різні варіанти з розмінування, але з найбільш дієвих – це співпраця з державними службами. Проводимо перемовини з компаніями, які працюють на комерційній основі. Для нас найважливішими є безпека людей та фінальний результат, тому розглядаємо всі можливі варіанти.
На які обсяги з перевалки плануєте вийти до кінця 2023 року в глибоководних портах?
До кінця року залишилося два місяці, тому це буде приблизно до 100 тисяч тонн.
Щодо контейнерного напрямку, на якому рівні в «ТАС Агро» він розвинутий?
Достатньо добре. Всю ріпакову та соняшникову олію експортуємо контейнерами, пшеницю також частково.
На сьогодні є проблеми з доступністю контейнерів через великий попит. Тому ми робимо завчасні продажі (за два-три місяці) і відповідно – попередні бронювання. На сьогодні працюємо з усіма експедиторами, хто може забезпечити виконання зобов’язань.
Окрім послуг сторонніх сервісних компаній, у групі «ТАС» є своя логістична компанія, у власності якої понад 2000 вагонів, напіввагонів та цистерн. У групу також входять банки, страхування, промислове виробництво вагонів, харчових цистерн та місткості для зберігання олії. Цією інфраструктурою ми також користуємося на ринкових засадах.
Які кроки здійснюєте в напрямку енергоефективності? Як розбудовуєте свою інфраструктуру?
На сьогодні енергоефективність і енергонезалежність – це два пріоритетні напрямки розвитку нашої компанії. Щодо енергоефективності: ми проводимо певні технічні перебудови, зокрема всі сушарки працюють на теплогенераторах. До речі, для палива використовуємо соняшникові пелети, які отримуємо внаслідок переробки нашого соняшнику.
Ми розпочали цей проєкт на початку війни. У липні минулого року поставили п’ять установок, в цьому році вже дообладнали ще дві. Так ми стаємо незалежні від постачання газу. Також сушіння на пелетах за допомогою теплогенераторів суттєво покращує собівартість. Окупність цих установок від 2-3 років.
Крім того, на наших елеваторах встановлені генератори, на випадок відключення електроенергії, для збереження темпів відвантаження і виконання зобов’язань за зовнішніми контрактами.
Які основні виклики Ви могли б назвати для компанії?
Ми ділимо їх на дві категорії:
- Виклики й проблеми, з якими ми можемо працювати та на які ми впливаємо.
- Виклики, на які ми не впливаємо.
До першої категорії можна віднести такі:
- Війна це точно виклик, тому що постійно змінюються обставини. У тих умовах, як ми працюємо, наш топ-менеджмент може викладати ризик-менеджмент у будь-якій міжнародній бізнес-школі. Бо прийняття рішень та їхзміни – надзвичайно динамічні.
- Наслідки обстрілів – це постійний виклик, пошкоджується інфраструктура, енергосистема країни. Це має дуже велике значення.
- Ще один виклик – це глобальні ціни, які на сьогодні низькі. Для виробника це критично. Також висока вартість логістики. Через воєнні ризики ми не впливаємо на високі ставки фрахту глибокої води, в порівнянні з портом Констанца. Тобто, якщо з Констанци у напрямку Китаю ціна фрахту становитиме 20 доларів, то з глибокої води – 60 доларів. Тобто 40 доларів ми втрачаємо на додаткових воєнних ризиках.
Ми можемо впливати на забезпечення компанії обіговими коштами, здійснюємо довгострокове планування для того, щоб не було “касових розривів”. Ми вчасно виплачуємо людям заробітну плату та виконуємо свої зобов’язання по кредитах.
Також плануємо завчасне відвантаження продукції. Якщо все робити сьогодні на сьогодні, то це не працює. Якщо в довоєнний час можна було планувати відвантаження за два тижні, то сьогодні – це вже кілька місяців з розумінням того, що все може змінитися на цьому тижні і потрібно мати запасні декілька варіантів.
Як відбувається планування логістичних рішень?
Ми визначаємо попередні об’єми, місця відвантаження й обираємо 3-4 напрямки, які моніторимо декілька разів на тиждень за такими критеріями як вартість логістики, ціна, а також швидкість поставки та умови розрахунку.
На момент прийняття рішення з продажу, ми визначаємо всі можливі напрямки. І робимо продаж, фіксуємо цей напрямок. Тобто все перебуває в форматі динамічного планування та переорієнтації за необхідності.
Які проблеми виникають щодо людського ресурсу?
Ми сьогодні з вами спілкуємося завдяки людям, які нас захищають і воюють на фронті, завдяки ЗСУ. Тому з розумінням ставимось до того, що лави наших захисників потрібно поповнювати. І вони, власне, поповнюються й працівниками нашої компанії.
Це створює певний дефіцит кадрів, особливо серед робочих спеціальностей. Але на кількість людей, яких викликають ми не можемо впливати. Проте ми можемо впливати на те, щоб знаходити альтернативні варіанти.
Наприклад, залучення людей пенсійного віку, де вони фізично можуть справитися з роботою. Також це більше залучення жінок до робіт, які раніше їм були не притаманні. Ми серйозно розглядаємо напрямок залучення жінок як трактористів. Відкриті до діалогу з партнерства, щоб давати відповідне навчання жінкам. До слова, вже запустили відповідну програму.
Ми намагаємось працювати з новою технікою, закуповуємо нові комбайни, які вже показують свою ефективність (ефект може бути до 100% порівняно зі старою технікою). Для роботи з такою технікою потрібні оператори, оскільки працює автоматика та фізична праця вже не потрібна.
Ефективність – це наш пріоритет номер один. І що стосується команди – бізнес працює за допомогою людей і з людьми, тому ми відповідально ставимось до побудови команди. Наш топ-менеджмент і працівники – це люди з досвідом, дуже прогресивні. Ми поєднуємо різний досвід з провідних компаній на ринку, і це приносить результати, навіть у складні для країни й бізнесу часи.
Розмову вела Тетяна Сівкова
